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O Brasil fabricava tanques superiores aos americanos. O que houve? A verdade brutal sobre como perdemos décadas de conhecimento tecnológico em nome da "modernização Você sabia que o Brasil já produziu um tanque de guerra tecnologicamente superior aos americanos? Nos anos 1970 e 1980, a economia brasileira atingiu seu auge em sofisticação produtiva. Éramos capazes de produzir cilindros de mergulho, prensas, carros, motos, motores, turbinas e até computadores embarcados em veículos militares. Tínhamos empresas como a Engesa exportando blindados para 18 países, a Gurgel produzindo carros nacionais, e a Embraer desenvolvendo aviões de ponta. Mas então veio a abertura comercial dos anos 1990, combinada com ancoragem cambial e juros estratosféricos—e praticamente todas essas empresas quebraram. Hoje, vou compartilhar a história dramática de três empresas brasileiras que tinham excelência tecnológica e desapareceram—e as lições cruciais que elas nos ensinam sobre o que preservar e evitar em futuras políticas industriais. Vamos juntos! A Engesa criou um tanque que atirava em movimento quando os americanos ainda precisavam parar. A Engesa nasceu em 1958 e, em duas décadas, tornou-se referência mundial em veículos militares. Seu tanque Osório foi revolucionário: equipado com um computador de 21 bits embarcado e giroscópio integrado—tudo produção 100% nacional—conseguia andar e manter a mira no alvo simultaneamente. Os tanques americanos da época tinham que parar para mirar e atirar. Essa vantagem tecnológica ímpar fez com que a empresa exportasse o blindado Cascavel para 18 países do Oriente Médio, África, América do Sul e Mediterrâneo. Mas as instabilidades econômicas dos anos 1980 e a brutal abertura comercial da década de 1990 destruíram a empresa. Em 1990 entrou em concordata e em 1995 decretou falência. Todo seu acervo tecnológico e bélico foi transferido para Piquete e posteriormente vendido à Embraer—que, ironicamente, era uma das poucas sobreviventes dessa época. A Gurgel provou que sabíamos fazer carros—até decidirmos que não precisávamos mais saber. A Gurgel e várias outras marcas brasileiras produziam carros domesticamente nos anos 1970 e 1980. Não eram perfeitos, tinham ineficiências e precariedades, mas representavam capacidades tecnológicas reais sendo construídas e aprimoradas. A Mafersa era a maior fabricante nacional de material ferroviário, produzindo vagões e equipamentos pesados. A Villares desenvolvia motores, elevadores e máquinas pesadas, competindo em alguns segmentos com Caterpillar, Komatsu e John Deere. O que aconteceu com todas elas? A abertura comercial com câmbio valorizado e juros nas alturas, combinada com a ausência de qualquer política industrial, as varreu do mapa. A ancoragem cambial da era FHC controlou nossa inflação, mas desferiu um golpe quase mortal nessas indústrias domésticas. Jogamos o bebê fora junto com a água do banho—e perdemos milhares de capacidades produtivas que poderiam ter sido desenvolvidas para conquistar o mundo. A Embraer quase quebrou—mas sobreviveu porque tinha algo que as outras não tinham. No final dos anos 1980, a Embraer estava à beira da falência, atingida pelas mesmas crises financeiras que destruíram a Engesa e a Gurgel. Mas ela tinha três diferenciais cruciais: → Nasceu de um projeto nacional deliberado que começou com a criação do ITA e do CTA nos anos 1950; → Tinha apoio estratégico das Forças Armadas com encomendas que garantiam escala; → Construiu um ecossistema tecnológico robusto em São José dos Campos com fornecedores, engenheiros e centros de pesquisa. Quando foi privatizada em 1994, ao invés de desmontar essa lógica, manteve o DNA de inovação e acelerou sua integração global. Com apoio fundamental do BNDES, lançou a família ERJ que a tornou a terceira maior fabricante de jatos comerciais do mundo. Hoje desenvolve desde aviação comercial até o cargueiro militar KC-390 e mobilidade aérea urbana. A Embraer não é apenas uma empresa—é a prova viva de que quando o Brasil escolhe mobilizar sua inteligência coletiva com visão de longo prazo, consegue competir com os melhores do mundo. Lição 1: capacidades tecnológicas não ressuscitam—uma vez mortas, levam décadas para serem reconstruídas. A tragédia da abertura comercial brasileira não foi apenas fechar fábricas. Foi destruir conhecimento tácito acumulado ao longo de décadas. Quando a Engesa fechou, não perdemos apenas uma empresa—perdemos engenheiros que sabiam projetar sistemas de tração especial, técnicos que dominavam metalurgia de blindagem, gestores que entendiam logística de exportação militar. Esse conhecimento não está em manuais. É “learning by doing” puro—e quando você para de fazer, você desaprende. Joseph Stiglitz demonstra em “Creating a Learning Society” que capacidades produtivas locais são o principal meio de transformar educação e capital humano em produtos, serviços e renda. Nós simplesmente entregamos essas capacidades de bandeja para a Ásia, que as desenvolveu e construiu as potências industriais que vemos hoje. A China, Coreia do Sul e Taiwan combinaram abertura seletiva com políticas industriais ativas—nunca fizeram abertura comercial descolada de estratégia de desenvolvimento produtivo. Lição 2: abertura comercial sem fortalecimento simultâneo das capacidades produtivas gera desindustrialização, não competitividade. O erro conceitual dos anos 1990 foi acreditar que simples exposição à concorrência geraria sofisticação produtiva. Os dados de Rodrik, McMillan e Verduzco-Gallo destroem essa narrativa. Na América Latina e África, a abertura comercial aumentou ligeiramente a produtividade dentro das empresas sobreviventes—mas o efeito líquido foi devastador porque destruiu setores inteiros de alta produtividade. Os trabalhadores brasileiros saíram de empregos em manufaturas e serviços sofisticados e foram para serviços não sofisticados como varejo, restaurantes e cabeleireiros. Na Ásia aconteceu exatamente o oposto—trabalhadores migraram do campo para indústrias complexas, gerando ganhos enormes de produtividade agregada. A diferença? Países asiáticos nunca fizeram abertura com câmbio sobrevalorizado e juros absurdos. Eles protegeram seletivamente setores estratégicos enquanto acumulavam capacidades, exigiram transferência de tecnologia, usaram compras governamentais para garantir escala e construíram fornecedores locais. Nossa âncora cambial funcionou para controlar inflação—mas matou nossa complexidade econômica e sofisticação produtiva. Lição 3: empresas que inovam precisam de três pilares—projeto nacional, financiamento paciente e demanda garantida. O sucesso da Embraer expõe a fórmula que funcionou. Primeiro, projeto nacional de longo prazo—o ITA foi criado em 1950, a Embraer em 1969. Foram quase 20 anos formando engenheiros de elite antes de começar a produzir aviões comercialmente. Segundo, financiamento paciente—o BNDES financiou tanto produção quanto expansão internacional quando o mercado privado não faria. Terceiro, demanda garantida—encomendas das Forças Armadas nos primeiros anos diluíram riscos e permitiram maturação dos projetos. Sem esses três pilares, a Embraer teria quebrado como a Engesa. Tecnologia de ponta não surge espontaneamente do mercado—exige investimentos coordenados em P&D, engenharia, qualificação da força de trabalho e fortalecimento do ecossistema empresarial. A privatização da Embraer funcionou porque preservou esses pilares ao invés de desmontá-los. Quando outros países fazem “campeões nacionais”, seguem exatamente esse modelo—a diferença é que eles não param depois do primeiro sucesso. A história da Engesa, Gurgel e Embraer não é sobre nostalgia industrial—é sobre entender os mecanismos que criam ou destroem capacidades tecnológicas. O Brasil demonstrou nos anos 1970 e 1980 que tinha talento, engenharia e ambição para competir globalmente em setores sofisticados. Não faltava capacidade—faltou projeto, visão estratégica e políticas públicas estruturadas para atravessar a turbulência dos anos 1990. A pergunta que fica é: vamos repetir os mesmos erros na próxima transição tecnológica, ou finalmente aprenderemos a preservar e expandir nossas capacidades produtivas enquanto nos abrimos ao mundo? P.S.: No curso “Brasil, uma Economia que Não Aprende” dentro da nossa Escola de Complexidade Econômica, analiso em detalhes a abertura comercial dos anos 1990: por que controlou a inflação mas destruiu milhares de capacidades produtivas. Você verá os dados setoriais que mostram a migração de trabalhadores da indústria para serviços de baixa produtividade. Conheça Nossa Escola agora. P.P.S.: Fique atento! Na semana da black friday vou abrir matrículas para a última turma de 2025 da nossa Escola de Complexidade Econômica. Após essa data, novas matrículas só em 2026. ~ Abraços, Paulo Gala

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